¿Qué pueden aprender otras empresas del modelo de Patagonia?

La Patagonia "está en el negocio para salvar nuestro planeta". Hablamos con Vincent Stanley, director de filosofía de la compañía, sobre las lecciones para los pares de la Patagonia en su enfoque para hacer negocios, que pone en primer plano los valores y busca resolver problemas ambientales y sociales mientras se obtienen ganancias.

Un ingeniero de Patagonia probando la resistencia de la tela en el campus de la sede corporativa de Patagonia en Ventura, California, en 2014.

P: En 2012, usted e Yvon Chouinard escribieron como coautores La empresa responsable: lo que hemos aprendido de los primeros 40 años de la Patagonia. Ahora ha publicado El futuro de la empresa responsable: lo que hemos aprendido de los primeros 50 años de la Patagonia. ¿Por qué el nuevo libro?

Gran parte de lo que está sucediendo en el mundo es desgarrador y aterrador. Pero también se están aprendiendo muchas cosas. Ahora tenemos el potencial para hacer frente a las crisis medioambientales y sociales. Tenemos el potencial para una cooperación real. Tenemos el potencial de crear una mejor manera de vivir.

Comenzamos el libro con una cita de Gerald Amos, líder de la tribu Haisla en Columbia Británica, quien dice: "El derecho más importante que tenemos es el derecho a ser responsables". Esa capacidad de actuar responsablemente es algo que comparte toda empresa, todo esfuerzo humano comparte. Todos pueden ser responsables. Todo el mundo puede tener agencia. Cada uno de nosotros podemos decir: "Soy parte de una comunidad humana, podemos responder a lo que vemos y actuar".

Gran parte de lo que está sucediendo en el mundo es desgarrador y aterrador. Pero también se están aprendiendo muchas cosas. Ahora tenemos el potencial para hacer frente a las crisis medioambientales y sociales. Tenemos el potencial para una cooperación real. Tenemos el potencial de crear una mejor manera de vivir. Creo que esas posibilidades surgen de las lecciones aprendidas en los últimos 10 años.

La nueva edición del libro es una forma de compartir lo que hemos aprendido. Y su enfoque en el futuro refleja el hecho de que los próximos 10 a 20 años serán críticos.

P: Hay una línea en el libro: "A medida que destruimos la naturaleza, destruimos nuestra economía". ¿Podrías ampliar eso?

Básicamente, somos personas vivas en un planeta vivo. Las economías que hemos creado dependen de la salud subyacente de los sistemas ecológicos. Cada sistema industrial y cada sistema social que tenemos depende de la salud de la naturaleza. Si rompemos radicalmente la red de la vida, los sistemas de los que dependemos dejan de funcionar. A medida que dañamos el planeta vivo, dañamos nuestro propio bienestar.

El Papa Francisco lo expresó elocuentemente en su encíclica Laudato si' de 2015: “No nos enfrentamos a dos crisis separadas, una ambiental y otra social, sino más bien a una crisis compleja que es a la vez social y ambiental”.

P: El cambio climático es el resultado de la actividad humana que modifica los sistemas planetarios. Hay muchos aspectos de la crisis climática que son complejos, pero usted ofrece un llamado sencillo a la acción para las empresas: "El daño causado a escala industrial debe reducirse a escala industrial". ¿Cómo se ve eso?

Estamos en una crisis, por lo que cada empresa tiene que hacer su parte. Todas las empresas deberían buscar productos y servicios potenciales que satisfagan las necesidades humanas y también ayuden a resolver los problemas que enfrentamos.

Tenemos una pequeña empresa de alimentos, Patagonia Provisiones. Su modelo de negocio es que cada producto tiene que abordar algún problema en el sistema alimentario o en la agricultura.

A Patagonia se le ocurrió un material alternativo para trajes de neopreno que no tiene los impactos ambientales asociados con el neopreno. Es costumbre que una empresa de indumentaria obtenga una exclusiva de un tejido innovador durante el primer año. Nos aseguramos de que se ofreciera a toda la industria de inmediato porque creemos que, dada la crisis climática, a medida que las empresas aprenden a resolver problemas ambientales y sociales, las soluciones deben compartirse.

De manera similar, cuando enfrentas desafíos, es importante compartirlos. Por ejemplo, cuando lavas la ropa, ésta desprende microfibras. No son filtrados por la lavadora ni por el sistema de agua municipal. Muchos de ellos, incluidas las fibras microplásticas del vellón de la Patagonia, terminan en el océano, en el estómago de aves y mamíferos marinos.

En 2019, cuando hablé con un grupo de Samsung, describí nuestra lucha para abordar el problema y el hecho de que nos habíamos acercado a diferentes empresas de lavadoras sin éxito. Luego, sin pensarlo, solté: "Digamos que usted hace lavadoras". Pensé que había sido grosero pero se lo tomaron en serio y ahora crearon un filtro que se puede usar en cualquier lavadora y que captura el 98% de los desechos.

Sus ingenieros se mostraron escépticos al principio, pero ahora están muy orgullosos de lo que han producido. Los competidores de Samsung también están trabajando en filtros. Creo que dentro de unos años serán estándar. Esto sucedió como resultado de un comentario involuntario, pero es completamente posible trabajar intencionalmente en soluciones a través de conversaciones abiertas sobre problemas dentro o entre industrias.

P: Al pensar en esos ingenieros, está describiendo un cambio notable de la falta de conciencia al escepticismo, al orgullo y al sentido de agencia a través del desarrollo de una solución.

Es extraordinario. Y debe ser bienvenido en todas las escalas.

Una empresa de cualquier tamaño está formada por seres humanos. Los seres humanos tienen valores incluso cuando esos valores están debajo de la superficie. Si trabaja para una empresa de plásticos, probablemente no hable mucho sobre las enormes manchas de plástico que flotan en nuestros océanos. Pero es muy probable que un día tu hija vuelva a casa de la escuela y te pregunte sobre ello durante la cena.

No creo que nadie esté exento de entender lo que está pasando en el mundo. Hay mucha gente buena en muchas empresas a quienes quizás no valoremos mucho por su desempeño ambiental o social.

P: Muy a menudo los directores ejecutivos dicen que su única responsabilidad es generar rentabilidad para los accionistas. Probablemente no lo expresarían de esta manera, pero la sugerencia es que es un lujo hacer negocios de manera responsable.

¿Un lujo para quién?

Podría ser un lujo para la rentabilidad inmediata de los accionistas. Si está analizando lo que sucederá el próximo trimestre, o si está considerando vender su empresa, la salud social y ambiental no importa tanto. Si quiere estar en el negocio dentro de 100 años, le preocupa el éxito a largo plazo de todas sus partes interesadas. A larga escala, la salud del negocio coincide prácticamente con la salud ambiental y social.

Creo que todo el mundo tiene mucho más margen de maniobra de lo que implica esa afirmación. Las empresas tienen opciones que pueden tomar.

Cuando los valores de una organización se articulan, se acuerdan y, de hecho, se integran en el negocio, se crea un tremendo potencial no sólo para reducir el daño sino también para hacer el bien.

Por ejemplo, Davines es una empresa de cuidado del cabello y la piel en Parma, Italia. Cuando se le preguntó cómo pueden darse el lujo de priorizar la sostenibilidad, el director de la empresa dijo: “No contrato supermodelos para promocionar la línea. Puedo gastar el dinero en supermodelos o puedo gastarlo en sostenibilidad”.

Davines es una Corporación B. El movimiento Corporación B es una importante asociación de empresas que se han comprometido a incorporar valores en sus modelos de negocio.

P: ¿Por qué es importante el movimiento B Corp?

En primer lugar, proporciona sistemas de calificación de las prácticas ambientales y sociales de las empresas. Una empresa puede convertirse en una Empresa B con una puntuación de 80. Pero las empresas continúan mejorando mediante evaluaciones periódicas y observando lo que están haciendo otras Empresas B. Patagonia tiene una puntuación de 153 sobre 200. Observamos el Dr. Bronner's, que tiene una puntuación de 207 (hay puntos extra) y decimos: “¿Cómo podemos aprender de ellos? ¿Qué saben ellos que nosotros no? ¿Qué necesitamos mirar?”

La mejora continua es importante, pero fundamentalmente la razón por la que soy tan fuerte en el movimiento B Corp es que para participar, los valores de una empresa deben elevarse por encima del nivel subterráneo. Cuando los valores de una organización se articulan, se acuerdan y, de hecho, se integran en el negocio, se crea un tremendo potencial no sólo para reducir el daño sino también para hacer el bien.

P: La última vez que hablamos, describió cómo Patagonia descubrió inadvertidamente los impactos ambientales y de salud del algodón convencional, lo que llevó a la empresa a utilizar algodón orgánico. En esta conversación, usted dijo que actuar responsablemente no es un lujo cuando se adopta una perspectiva a largo plazo. ¿Cómo actuar responsablemente contribuye a que una empresa sea más productiva y rentable?

En un momento, Yvon dijo: "Cada vez que hago lo correcto, gano dinero". Lo dijo caprichosamente, pero así es como entiendo el proceso. Si soy diseñador de una empresa de moda en Nueva York, puedo ir a la Biblioteca FIT y elegir entre miles de telas para crear mi línea de primavera. Si soy diseñador en Patagonia, bueno, queremos saber las prácticas sociales y ambientales que se implementaron en la creación de cada tejido. Es un límite que nos ponemos a nosotros mismos. Es un enfoque que tiene sentido porque no estamos centrados en el corto plazo. Tiene sentido porque no estamos eligiendo el camino más fácil. Es fácil ser un 3% más eficiente que el año pasado presionando a los proveedores para que reduzcan sus precios en un 3%, pero es perezoso.

Quiere que la gente piense en lo que están haciendo y hablen abiertamente cuando vean un problema. Y usted quiere que la gente mire ese problema y diga: “Eso no es fatal. Puedo encontrar una manera de lograr lo que queremos lograr mientras lidiamos con esa limitación”.

Con restricciones, uno se obliga a decir: “No puedo comprar la tela que cuesta 19 centavos la yarda que todos los demás usan. ¿Cómo puedo hacer esto de manera diferente? ¿Cómo puedo crear un producto atractivo y competitivo? Te obligas a encontrar una manera de hacerlo mejor. En ese proceso se crean productos más innovadores. Y aprendes a innovar.

Ese enfoque ha impulsado la evolución de nuestro negocio durante los últimos 20 años. Presionamos para reducir nuestros impactos ambientales y sociales. Lo que aprendemos como resultado de cada nueva restricción crea la próxima generación de productos. Y ha creado una inmensa cantidad de lealtad por parte de los clientes. Están buscando eso de nosotros.

En los últimos 50 o 75 años, la economía ha llegado a depender en gran medida de la creación de productos desechables. Una relación con los clientes que fomente un frenesí de consumo es una forma barata para que las empresas expandan sus negocios y forjen su nombre, pero no es buena para el medio ambiente ni necesariamente para las personas.

Si involucra a los clientes como socios y desarrolla la comprensión de que comprar nuestros productos puede ser más un acto reflexivo, esa es la base para una relación continua.

P: ¿Cómo se ve ese espíritu dentro de una empresa?

Después de haber trabajado en la Patagonia durante décadas, una de las cosas que más me sorprende es que lo que somos capaces de hacer ahora hubiera sido inimaginable para mí en los años 1990. No hemos transformado tanto la fuerza laboral sino que hemos creado una cultura que da permiso a las personas para tener agencia y llevar sus valores al trabajo.

Cuando empiezas a ver a tus empleados no como trabajadores subcontratados a los que les pagas lo menos posible y les sacas el máximo provecho, creas un entorno seguro. Cuando también les brindas la oportunidad de honrar sus propios valores y aspiraciones más profundas, es posible alcanzar un mayor nivel de trabajo. No se puede hacer eso en una empresa donde la gente siente que debe mantener la cabeza gacha y cuidarse las espaldas.

Tratar a sus empleados como personas integrales capaces de operar en un nivel de propósito común es simplemente un modelo diferente de hacer negocios. En 2018, cambiamos nuestra declaración de misión a "La Patagonia está en el negocio para salvar nuestro planeta". Recuerdo sentirme escéptico. Nuestro negocio es hacer ropa y venderla. Pensé que era demasiado grandioso y aspiracional.

Lo que pasó fue que los empleados lo adoptaron muy rápidamente. Comenzaron a preguntar: ¿Cómo puede nuestra empresa salvar nuestro planeta? ¿Qué significa esto para mi equipo? ¿Cómo cambio mis prácticas para alinearme con esa aspiración?

P: Una forma de describir la aspiración es negocio regenerativo. ¿Podrías explicar el término?

Por contexto, sostenible es el término popular para las empresas que tienen ambiciones ambientales y sociales. No creemos que haya mucho de lo que hacemos en la Patagonia que sea verdaderamente sustentable. Por eso utilizamos la frase "empresa responsable". Estamos perfeccionando nuestras prácticas para crear la menor cantidad de contaminación y utilizar la menor cantidad de recursos para crear un producto. Eso es reducir el daño. Eso no es lo mismo que prácticas que podrían mantenerse indefinidamente. Restaurativo sería un paso más allá de lo sostenible.

Un negocio regenerativo es fundamentalmente no extractivo. Devuelve a la Tierra y a las personas tanto o más de lo que les quita. Ese tipo de generosidad hacia las comunidades y el medio ambiente como parte de un modelo de negocio es algo que esperamos crear y esperamos ver más en el mundo.

P: ¿Hay alguna empresa que describiría como negocio regenerativo?

Creo que el del Dr. Bronner se acerca. Priorizan hacer lo correcto. Prestan mucha atención a su cadena de suministro. Tienen una línea de productos limitada y prácticamente pueden utilizar ingredientes naturales.

Cuanto más te acerques a la agricultura, más potencial tendrás para crear un negocio regenerativo. Creo que Patagonia Provisions está en camino de convertirse en un negocio restaurativo. No creo que Patagonia esté todavía como empresa. Vuelva a hacerme esa pregunta dentro de 10 años y es posible que tenga una respuesta diferente.